5070 capítulos
Medium 9788597012927

10 Como Delinear um Estudo Caso-Controle?

GIL, Antonio Carlos Grupo Gen PDF

10

COMO DELINEAR UM

ESTUDO CASO-CONTROLE?

O estudo caso-controle tem objetivo semelhante ao do estudo de coorte: esclarecer a relação entre exposição a um fator de risco e a doença. Difere deste, no entanto, porque é de natureza retrospectiva, ou seja, parte do efeito para elucidar as causas.

De modo geral, os estudos de caso-controle seguem as seguintes etapas: a) definição dos objetivos; b) seleção dos participantes; c) verificação do nível de exposição de cada participante; d) análise e interpretação dos resultados; e e) redação do relatório.

10.1  Definição dos objetivos

A lógica subjacente a esta modalidade de pesquisa consiste na busca de evidência de que maior exposição entre os sujeitos que constituem os casos em comparação com os controles pode ser caracterizada como fator de risco. O que significa que seus objetivos devem ser apresentados sob a forma de hipóteses, com a definição clara das variáveis independentes e dependentes. A variável dependente é a variável de desfecho, ou seja, referente à doença ou condição que se pretende estudar. Já as variáveis independentes são as preditoras do desfecho, referindo-se, portanto, à exposição ou a qualquer outra característica que se acredite preditora.

Ver todos os capítulos
Medium 9788522489183

Parte II – 7 Projeto do negócio

BERNARDI, Luiz Antonio Grupo Gen PDF

7

Projeto do negócio

U

m plano de negócios é um projeto específico, desenvolvido para produzir determinado resultado.

Desenvolver um plano de negócios envolve cinco etapas distintas:

• ideia e concepção do negócio;

• coleta, preparação de dados;

• análise dos dados;

• montagem do plano;

• avaliação do plano.

7.1 Finalidade

A própria condição do contexto competitivo e empresarial atual não permite amadorismos na gestão, nem nas ideias de um negócio, por melhores que sejam, sem uma avaliação de consistência, o que se supre com um plano de negócios bem fundamentado, elaborado, estruturado, factível e viável.

Há várias situações e interessados para os quais um plano de negócios deve ser desenvolvido, pois a empresa está inserida numa rede de relacionamentos e a todos os participantes interessa o sucesso da empresa ou do empreendimento em questão.

Desta forma, se o empreendedor ou gestor tem uma ideia ou um conceito sólido de um negócio novo, de crescimento, de expansão, de abertura do seu capital, de fusões ou aquisições, avalia seus conceitos, através de uma ferramenta apropriada, qual seja, um plano de negócios, bem como o divulga, se aplicável, aos potenciais investidores, financiadores, banqueiros ou parceiros interessados diretos no negócio.

Ver todos os capítulos
Medium 9788522483129

2 Gerência de Vendas

LAS CASAS, Alexandre Luzzi Grupo Gen PDF

Color profile: Generic CMYK printer profile

Composite Default screen

2

Gerência de Vendas

O departamento de vendas de uma empresa depende geralmente do trabalho de uma pessoa: o gerente de vendas. É ele o responsável pelo desempenho da equipe e pelos resultados alcançados. Como administrador, deverá conduzir seus subordinados ao caminho da obtenção dos objetivos perseguidos pela empresa, pois administração é “a arte de executar serviços por intermédio de pessoas”.1

Entretanto, a execução de serviços por intermédio de outras pessoas não é tarefa das mais fáceis, advindo daí a necessidade de cooperação dos indivíduos, pois sem ela dificilmente algum trabalho será realizado. Clarence Francis, da General

Foods, afirmou certa vez: “Pode-se comprar o tempo de um homem. Pode-se pagar a alguém para comparecer a determinado lugar. Pode-se, inclusive, obter dele, por dinheiro, determinada quantidade de movimentos musculares especiais por hora ou por dia. Porém, não se pode comprar entusiasmo, iniciativa ou lealdade; nem dedicação que envolva coração, inteligência e espírito. Isso precisa ser conseguido por merecimento!”2

Ver todos os capítulos
Medium 9788577804016

4. PROCESSOS DE PRODUÇÃO

Jacobs, F. Robert Grupo A - Bookman PDF

Capítulo 4

PROCESSOS DE PRODUÇÃO

Após ler este capítulo, você:

1.

2.

3.

4.

Saberá como os processos de produção são organizados.

Conhecerá os trade-offs que devem ser considerados ao elaborar um processo de produção.

Aprenderá o que é matriz produto-processo.

Entenderá por que a análise do ponto de equilíbrio é tão importante para a cadeia de suprimentos e operações quanto para as outras áreas.

5. Aprenderá a elaborar uma linha de montagem.

95

Toshiba: fabricante do primeiro notebook

96

Como os processos de produção são organizados

Definição de layout de projeto

Definição de centro de trabalho

Definição de célula de produção

Definição de linha de montagem

Definição de processo contínuo

Definição de matriz produto-processo

97

Análise de trade-off

99

Projetando um sistema de produção

Layout de projeto

Centros de trabalho

Célula de produção

Layouts de linha de montagem e de processos contínuos

102

Estrutura da linha de montagem

Divisão de tarefas

Layouts com linhas flexíveis e em “U”

Balanceando linha com modelos mistos

Definição de tempo de ciclo da estação de trabalho

Ver todos os capítulos
Medium 9788563308320

21 Econometria de séries temporais: alguns conceitos básicos

Gujarati, Damodar N. Grupo A - AMGH PDF

Capítulo     

21

Econometria de séries temporais: alguns conceitos básicos

Observamos no Capítulo 1 que um dos tipos importantes de dados utilizados em análises empíricas são os de séries temporais. Neste e no capítulo seguinte, analisaremos com mais atenção esses dados não apenas devido à frequência com que são usados, mas também porque apresentam vários desafios aos econometristas e aos praticantes de econometria.

Primeiro, o trabalho empírico baseado nos dados de séries temporais supõe que a série temporal subjacente seja estacionária. Embora tenhamos discutido o conceito de estacionariedade intuitivamente no Capítulo 1, devemos discuti-lo mais amplamente neste capítulo. Mais especificamente, tentaremos descobrir o que a estacionariedade significa e por que devemos preocupar-nos com ela.

Segundo, no Capítulo 12, sobre autocorrelação, discutimos várias causas da autocorrelação. Algumas vezes, a autocorrelação ocorre, porque a série temporal subjacente é não estacionária.

Terceiro, ao fazer a regressão para uma variável de série temporal em relação a outra(s) variável(is) de série temporal, frequentemente obtém-se um R2 muito elevado (superior a 0,9), muito embora não haja relação significativa entre as duas variáveis. Algumas vezes, não esperamos relação entre as duas variáveis, ainda que a regressão de uma sobre a outra frequentemente mostre uma relação significativa.

Ver todos os capítulos

Visualizar todos os capítulos