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CAPÍTULO 3 - Como implementar e melhorar o GOP

PMI Saraiva - UNI PDF

CAPÍTULO 3

Como implementar e melhorar o GOP

No capítulo anterior, foi apresentado como a alta administração determina a prontidão organizacional para executar o GOP, aprova o business case e formou uma equipe de implementação. Este capítulo descreve a estrutura para implantar as bases do GOP ou realizar uma melhoria no GOP existente.

A estrutura de implementação do GOP inclui as atividades e os processos essenciais de facilitação que apoiarão a liderança organizacional no alinhamento do gerenciamento de projetos aos outros processos de gerenciamento do negócio com o objetivo de realizar a estratégia organizacional. Uma estrutura de GOP é implantada em três fases distintas e associadas umas às outras, conforme apresentado na Figura 3.1 e posteriormente descrito neste capítulo. A implementação deve ser orientada pelo patrocínio executivo e ser executada por uma equipe composta de um líder respeitado e habilidoso e de colaboradores de todas as áreas da organização conforme descrito no item 2.2 do capítulo anterior. É importante que as partes interessadas atuem com representantes oficiais de seus grupos e tenham poder para agir apropriadamente.

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Medium 9788522488575

10. Gerenciando mudanças

CRUZ, Tadeu Grupo Gen PDF

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Gerenciando mudanças

PERGUNTA INOCENTE

Muitos executivos, com os quais tenho mantido contato e para os quais tenho prestado consultoria em Tecnologia de Informação, dos mais diversos ramos de atividade, têm uma mesma pergunta:

– Agora que investi milhares, ou mesmo milhões, de dólares em equipamentos e sistemas, minha empresa vai ser mais produtiva?

– Os funcionários serão mais participativos?

– Finalmente teremos organização?

– Passaremos a usar toda essa maravilhosa tecnologia para planejar e executar com mais eficiência nossa operação?

– Infelizmente, a resposta é:

– Não!

Ou, se quisermos chocar menos: – Depende...

Aliás, para que se possa entender melhor esse diálogo, cito Peter Drucker.1

1

  DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, 1995.

394 Sistemas de informações gerenciais  •  Cruz

A única coisa que se consegue ao resolver um problema é voltar à situação anterior. Portanto o verdadeiro progresso não é obtido solucionando-se problemas, mas sabendo-se usar as oportunidades criadas pela necessidade de resolvê-los.

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Medium 9788580551464

Capítulo 11 - Região da Ásia-Pacífico

Gilly, Mary C. Grupo A - AMGH PDF

11

Capítulo

Região da

Ásia­‑Pacífico

SUMÁRIO

objetivos de aprendizagem

■■ Perspectiva global

OA1

Crescimento dinâmico na região

Walmart, Tide e vinho com três cobras

OA2

Importância e crescimento lento do Japão

■■ Crescimento dinâmico na região da Ásia­‑Pacífico

OA3

Importância dos mercados da base da pirâmide

OA4

Diversidade de uma ponta a outra da região

OA5

Inter­‑relações entre os países na região

OA6

Diversidade na China

■■

■■

■■

■■

■■

Grande China

Japão

Índia

Quatro “Tigres Asiáticos”

Vietnã

■■ Mercados da base da pirâmide (MBPs)

■■ Indicadores de mercado

■■ Associações comerciais da região da Ásia­‑Pacífico

■■ Associação das Nações do Sudeste Asiático (Ansa) e Ansa + 3

■■ Cooperação Econômica da Ásia­‑Pacífico (Apec)

■■ Enfoque sobre a diversidade na China

■■

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■■

■■

■■

■■

Nordeste da China: área industrial central de longa data

Pequim­‑Tianjin

Xangai e Delta do Rio Yang­‑Tsé

Delta do Rio das Pérolas

O outro bilhão

Diferenças no estilo de negociação comercial na

Grande China

■■ Oportunidades de marketing na Grande China

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Medium 9788522493630

Parte I - 1 Fundamentos do Projeto

CRUZ, Tadeu Grupo Gen PDF

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Fundamentos do Projeto

Fundamentos do Projeto

Antes de começarmos a falar dos fundamentos do processo de negócio vamos convencionar o seguinte: toda vez que você ler, aqui neste livro, processos, deve na verdade pensar em processos de negócio. A forma curta, processos, será muitas vezes a substituta da completa: processos de negócio, sem que isso venha a alterar seu significado.

Outra convenção que quero estabelecer refere-se à palavra negócio.

O termo processo de negócio está ligado mais à área empresarial do que à pessoal, embora não devamos entender o termo negócio no sentido stricto sensu, comercial, mas no sentido amplo de qualquer coisa que deva ser, possa ou seja produzida. Ocorre que o termo processo de negócio foi traduzido diretamente do inglês Business Process, por isso esta é a conceituação mais aceita e adotada por escritores, estudiosos e pesquisadores de processos.

Voltando a processos de negócio no âmbito empresarial, ele envolve os diversos setores econômicos, o primário, o secundário, o terciário, assim como o mais novo de todos, o quarto setor, o das ONGs; por isso vamos substituir o termo empresa por Organização. Usando o termo Organizações, em vez de referir-me a empresas, posso generalizar as ideias e os conceitos que vou transmitir neste livro e, com isso, tanto as empresas públicas quanto as privadas, com fins lucrativos ou sem, e de qualquer setor, estarão sendo objeto das mesmas ideias e conceitos.

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7 Ativo

SLOMSKI, Valmor Grupo Gen PDF

7

Ativo

7.1 INTRODUÇÃO

Neste tópico apresenta-se o conceito de ativo, de mensuração e de reconhecimento de ativo e, ainda, é apresentado o Ativo Contingente para evidenciar a necessidade de a Administração Pública

criar o subsistema de Controle de Ativos Contingentes para a elaboração de futuras notas explicativas que comporão as Demonstrações Contábeis da entidade.

7.2 CONCEITO, MENSURAÇÃO E RECONHECIMENTO DE ATIVO

Conceito de Ativo – segundo o Pronunciamento

Conceitual Básico (R1) Estrutura Conceitual para

Elaboração e Divulgação de Relatório Contábil-Financeiro (PCB-R1):

Ativo representa recursos controlados por uma entidade em consequência de eventos passados e dos quais se espera que resultem fluxos de benefícios econômicos futuros ou potencial de serviços para a entidade.

Chama-se a atenção para a primeira característica do ativo: “representa recursos controlados por uma entidade em consequência de eventos passados”. O controle é característica vital para atender a condição de ativo. Além do controle, espera-se que do ativo resulte fluxo de benefício econômico futuro ou potencial de serviços para a entidade.

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